One Size fits all? Nicht im Unternehmen

Wenn Sie wie viele Führungskräfte das Wochenende nutzen, um liegen Gebliebenes aufzuarbeiten oder Grundsatz-Papiere zu lesen, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie sich mit der aktuellen Ausgabe der ZEIT beschäftigt haben. Unter der Überschrift „Was die Arbeitswelt aus uns macht“ berichtete die Hamburger Wochenzeitung darüber, was „gute Mitarbeiter brauchen“. Nicht Spaß, nicht Quälerei, sondern Distanz zum Job. Die sei verloren gegangen, hieß es in dem Aufmacher-Artikel. Und auch wenn der Beitrag eher dem üblichen Muster entsprach, wonach eine gute Schlagzeile allemal besser ist als ein sorgfältig recherchierter und gut belegter Artikel: etwas Wahres ist dran. Wir orientieren uns in der Wirtschaft (wie in der Gesamtgesellschaft) zu stark auf das Extravertierte. Das ist zumindest die Quintessenz des Buches von Susan Cain über „die Bedeutung von Introvertierten in einer lauten Welt„. Haben Sie also noch die Wahl, was Sie als nächstes lesen wollen: Susan Cain ist eine Pflichtlektüre für Führungskräfte. Warum das so ist?

In ihrem Buch, für das Susan Cain insgesamt sieben Jahre lang geforscht und geschrieben hat, zeigt die ehemalige Wall Street-Juristin zunächst einmal, wie überholt die klassischen Stereotype sind, die gemeinhin benutzt werden, um Introvertierte von Extravertierten zu unterscheiden. Es sind eben gerade nicht die „Scheuen“ und „Verklemmten“, die sich vor den „Lockeren“ und „Selbstbewussten“ verstecken. Entscheidend ist vielmehr, wie Menschen auf äussere, soziale Reize reagieren. Zum Beispiel Geräusche, Geschwindigkeit oder Gruppendynamik. Extravertierte Menschen fühlen sich davon sprichwörtlich „belebt“, sie gehen auf, wenn um sie herum etwas los ist. Wenn nicht, wenn es eher ruhig ist und langsam werden sie lethargisch und verlieren Energie, wo ihre introvertierten Kollegen, Partner oder Kinder „auftanken“, nachdem sie von zu viel Tamtam „geschlaucht“ worden sind. Welcher Typ sind Sie?

Es geht bei dieser Betrachtung nicht um Schwarz oder Weiß (der Titel des deutschen Exemplars von Susan Cains Book ist auch insofern unglücklich), nicht um richtig oder falsch. C.G. Jung hat bereits darauf hingewiesen, dass es weder den reinen Introvertierten gibt, noch den reinen Extravertierten. Es geht aber um die Erkenntnis, dass bei der Ausrichtung auf Erfolg in der Schule (die „Stillen“ bekommen durch zu starke Gewichtung ihrer mündlichen Note oft ein schlechteres Zeugnis), in der Gesellschaft (wer nicht auf das Schützenfest geht, gilt schnell als arrogant und Sonderling) und im Unternehmen fast immer Bedingungen beschrieben werden, die extravertiertes Verhalten begünstigen.
Dabei gibt es Forschungsergebnisse en masse, die zeigen, dass beide Typen ihre Stärken, aber auch ihre Schwächen haben. Die Arbeitsbedingungen sind angefangen von der Büroraumgestaltung bis zur Durchführung und Organisation von Meetings zu oft auf nur eine Gruppe ausgerichtet: Kreativität mag für extravertierte Menschen in einem Großraumbüro besser gelingen. Für Introvertierte braucht es Rückzugsmöglichkeiten, damit sie zur Höchstform auflaufen können. Auch ist es nicht sinnvoll, über neue Projekte und Innovationen von Mitarbeitern in Meetings zu entscheiden, wo sich nicht immer die besten Ideen durchsetzen, nur weil sie eloquent präsentiert wurden. Um diese Falle zu umgehen und sowohl die Ideen von introvertierten Mitarbeitern besser zur Geltung zu bringen als auch ihrer Urteilskraft für andere Vorschläge „Gehör“ zu verschaffen, hat das Software-Unternehmen Rite Solutions eine virtuelle Ideen-Börse namens Mutual Fun geschaffen, wo alle 150 Mitarbeiter in drei verschiedenen Bereichen (Spazdaq, Bow-Jones und Savings-Bonds) eigene Ideen einstellen als auch die Ideen ihrer Kollegen kaufen, also bewerten können.
Allerdings: extravertierte Führungskräfte erzielen mit ihren Teams tatsächlich bessere Ergebnisse als ihre introvertierten Counterparts – jedoch nur, wenn es sich um eher passive Mitarbeiter handelt, die sie mit ihrem Verhalten inspirieren. Wenn es darum geht, die gleiche Aufgabe mit Menschen zu erledigen, die proaktiv sind und einen Bezug haben, zu dem, was sie tun sollen, schneiden diejenigen Führungskräfte besser ab, die eher introvertiert sind. Und zwar, weil sie ihren Mitarbeitern mehr Raum geben, eigene Lösungsansätze und -Wege zu finden, anstatt ihren eigenen Stempel auf das Problem zu drücken.


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Proaktivität von Mitarbeitern ist das, was sich jede Führungskraft und jedes Unternehmen wünscht. Wie stellen Sie Bedingungen her, in denen Ihre Mitarbeiter proaktiv an ihrer Aufgabe arbeiten?

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