Henne oder Ei?

© koszivu - Fotolia.com

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Wie führe ich Mitarbeiter so, dass sie ihr volles Potential entfalten können? So, dass es dem Unternehmen genau so gut tut, wie den Menschen, die in ihm und für es arbeiten.
Zuweilen hat man den Eindruck, dass es eine klassische Henne/Ei-Situation ist: Vorrang haben die Betriebsergebnisse. „Weiche Faktoren“ gelten als „nice to have’s“ und nicht als „must“ In der Denke vieler Manager: nur wenn es dem Unternehmen gut geht, kann es es sich leisten, seine Mitarbeiter besser zu behandeln als nötig. Doch: wann geht es ihm gut? Ist eine Mitarbeiter-orientierte Führung nur möglich, wenn ausreichend positive Ergebnisse erzielt werden? Das würde bedeuten, gute Führung ist eine Belohnung für Mitarbeiter, die sie sich zuvor selbst verdienen müssen. Am Beginn eines Unternehmens werden noch keine Gewinne erzielt; ist der anscheinend aufwändigere Führungsstil also eine Investition, die zum Start-Up in die Finanzplanung eingestellt und vorfinanziert werden muss, damit sie sich über gute Ergebnisse auszahlt?
Offenbar ist es vielen Führungskräften zu unübersichtlich, wie sich diese Frage auflöst, denn sie gehen vielfach ohne klare Strategie an das Thema Mitarbeiterführung heran. Gehandelt wird „nach alter Väter Sitte.“ Ahnungen und Annahmen bestimmen dann die Entscheidungen von Führungskräften über ihre Mitarbeiter und wie sie mit ihnen umgehen. Gerade kleine und mittlere Unternehmen sind davon betroffen. Ihre Führungskräfte – nicht selten Inhaber-Unternehmer – haben im Alltag zu viele Aufgaben auf ihrem Schreibtisch, als dass sie sich mit den neueren Erkenntnissen der Mitarbeiterführung und Wirtschaftspsychologie beschäftigen konnten. Stichwort „Tagesgeschäft“.

Geht es dann darum, die Belegschaft zu besseren Leistungen und mehr Produktivität „zu motivieren„, werden allerlei Techniken und Tricks versucht. „Erfolgsabhängige Bestandteile“ im Gehalt, Fortbildungen, organisatorische „Straffungen“, etcetera, etcetera. Und das Ergebnis: Es verändert sich meistens nicht. Oder wenn, dann nicht in die gewünschte Richtung.
Der Grund liegt auf der Hand: es liegt das alte Denken zugrunde über die Führung eines Unternehmens.
In der Geschichte von Thomas Derale heisst es dazu:

Man kann ein Unternehmen auf zwei verschiedenen Wegen von der Gründung zum Erfolg führen:
Die erste Möglichkeit besteht darin, ein erprobtes und erfolgversprechendes Geschäftsmodell zu finden und es mit so vielen Anreizen ausstatten, dass Menschen dort arbeiten wollen. Damit kann man erfolgreich sein. Die meisten Unternehmen werden so gegründet und betrieben.

Menschen werden mit Geld bestochen, um Aufgaben zu erledigen, die ihnen meistens nichts bedeuten. Denn sie wurden nicht danach ausgewählt, welche Übereinstimmung es gibt zwischen dem, was dem Unternehmen wichtig ist und was in der betreffenden Funktion zu leisten ist, und dem, was den gesuchten Mitarbeitern am Herzen liegt.

Genau das ist der Unterschied im Führungsprinzip von Thomas Derale:

Aber um nachhaltigen Erfolg zu erzielen, gehst du den umgekehrten Weg: du beginnst mit dem ultimativen Anreiz – der Gelegenheit dafür bezahlt zu werden, tun zu können, was dich erfüllt, was dir einen echtes Gefühl von Bedeutsamkeit vermittelt, weil es mit deinem persönlichen Zweck der Existenz harmoniert. Und darauf wendest du dann das erfolgreichste Geschäftsmodell an, was es gibt.

Ein Unternehmen, was nach dieser nachhaltigen Methode geführt wird, ist schon an der Spitze anders aufgestellt: Der Unternehmer oder Kopf der Organisation hat ein klares Bewusstsein dessen, was ihm/ihr wichtig ist. Und die Person sieht darin einen Zusammenhang zu dem, was das Unternehmen ausmacht.

Diese Klarheit drückt sich aus in einer grundsätzlich anderen Einstellung zum Thema Führung. Weil die Führungskraft selbst kommuniziert, was ihr wichtig ist, und weil die Mitarbeiter dies sehen, da die Person glaubwürdig ist und vorlebt (Walk the Talk), entwickelt sich ein ganz anderes, vielfach produktiveres Klima im Unternehmen:

Schon in der Einstellung wird weniger auf die Papierform der Bewerbungen geachtet als vielmehr auf die kulturelle Kompatibilität und darauf, dass es im Job Übereinstimmungen zu dem gibt, was wirklich zählt.

Alle Mitarbeiter fühlen sich dem Unternehmen und der Führung verbunden. Sie sind proaktiv, weil sie ihren Aufgabenbereich eigenverantwortlich ausfüllen können und wollen. Vergütung ist ein wichtiges Thema, aber bei weitem nicht das wichtigste. Weitaus entscheidender sind die Identifikation mit der Aufgabe und mit der Führung des Unternehmens.

Also macht es auch betriebswirtschaftlich Sinn, sich mit dem zu beschäftigen, was wirklich zählt im Leben. Für Mitarbeiter und für die Führung!

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